發(fā)布時(shí)間：2011-03-16 16:54:00
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一個員工在部門業(yè)績低迷之際要求轉(zhuǎn)調(diào)其他部門，是否放行？公司內(nèi)部的人才市場如何有效運(yùn)作？
2011年1月8日凌晨1點(diǎn)，于浩東的電話急促地響起，電話那頭公司總裁辦行政助理Tina簡短的話語頃刻驅(qū)走了他的濃濃睡意，接公司CEO陶濤通知，所有總監(jiān)級以上高管馬上到公司召開緊急會議。于是像往常一樣，于浩東利索地穿衣，驅(qū)車，直奔中關(guān)村方向。
自2007年秋天擔(dān)任北京高通國際交通信息集團(tuán)公司分管內(nèi)部運(yùn)營和人力資源的副總裁以來，于浩東已經(jīng)習(xí)慣了凌晨被緊急請回公司開會。高通國際是國內(nèi)動態(tài)交通信息服務(wù)領(lǐng)域最大的供應(yīng)商，客戶涵蓋歐美、日本等國家和地區(qū)的主流汽車制造廠商。
知春路8號高通國際大廈2012會議室，凌晨1∶30，燈火通明�？偛弥硖泼取⒖蛻舨靠偙O(jiān)李浩、豐田專項(xiàng)客戶經(jīng)理高原、寶馬專項(xiàng)客戶經(jīng)理曹拓、通用電裝專項(xiàng)客戶部經(jīng)理馬改等相關(guān)人員全部到齊。
CEO陶濤習(xí)慣性地掐滅煙頭，開始了他的講話：“這么晚叫大家來，主要是兩件事，一個小時(shí)時(shí)間，然后大家回家休息�！碧諠Τ渑�，沒有半點(diǎn)剛下飛機(jī)的倦意。說完，他利索地打開視訊系統(tǒng)，將他這一周在豐田、本田和日產(chǎn)總部考察交流的文本以及工作備忘一一說明，就車載終端以及動態(tài)導(dǎo)航設(shè)計(jì)的耦合拓?fù)浼軜?gòu)的商務(wù)談判進(jìn)度以及接下來一周接待客戶來訪的安排做了部署。
25分鐘的商務(wù)差旅總結(jié)，與平常一樣順利。言畢，他喝了口Tina貼心準(zhǔn)備的Espresso，看了總裁助理唐萌一眼。
唐萌操著上�？谝舻钠胀ㄔ�，挑出了會議的第二個主題：“公司2009年11月份重金從競爭對手永嘉科技招聘的大客戶經(jīng)理陳堅(jiān)，因不滿所在豐田專項(xiàng)組績效下滑和收入銳減的境況，堅(jiān)決要求調(diào)配至寶馬專項(xiàng)組，否則將考慮離職。鑒于陳堅(jiān)本人在過去一段時(shí)間以來出色的工作業(yè)績以及客戶豐田公司對他服務(wù)的高度認(rèn)可，加上現(xiàn)在正處于豐田公司客戶維護(hù)的關(guān)鍵關(guān)頭，關(guān)鍵的技術(shù)資訊和項(xiàng)目管理進(jìn)度安排都是由陳堅(jiān)掌控，公司和陶總本人還是很希望陳堅(jiān)能夠留下來繼續(xù)為公司效力�，F(xiàn)在就這個問題，大家談?wù)劷鉀Q辦法？”
話音剛落，高原便訴說了自己的想法：“豐田專項(xiàng)雖然近期由于豐田汽車‘召回門’事件的影響，在智能交通信號系統(tǒng)方面的投資有所壓縮，但畢竟仍然是公司的第一大客戶，再加上接下來的三個月，豐田公司的技術(shù)專家就要來公司測試新一代產(chǎn)品，這個專案是由陳堅(jiān)在主持跟進(jìn)，如果他離開，短期內(nèi)很難找到合適的人選來對接，因此，建議公司從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，增加陳堅(jiān)的薪水至和寶馬持平的水平，以繼續(xù)留住陳堅(jiān)在豐田專案任職�！�
說到這，通用電裝專項(xiàng)經(jīng)理馬改也馬上接過來：“其實(shí)在我們電裝專項(xiàng)也有這樣的情況，因?yàn)榻鹑谖C(jī)、美國汽車產(chǎn)業(yè)重組等因素的影響，通用專項(xiàng)的業(yè)務(wù)量也在壓縮，很多項(xiàng)目的驗(yàn)收推遲，導(dǎo)致項(xiàng)目收益因?yàn)榉侵饔^因素而降低，員工收入也普遍有所減少，員工不滿情緒蔓延，人心思變，很多都在另謀下家，或者考慮找機(jī)會流動到影響相對較小的德系專案去，給管理帶來很大的難度。”
這不禁讓于浩東想起了一個人，奔馳專項(xiàng)的王菁。這個聰明伶俐的小女孩，2008年畢業(yè)后就加入了高通國際，實(shí)習(xí)時(shí)由于表現(xiàn)優(yōu)秀，被高原看中并邀請到了豐田專案。前段時(shí)間，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整和工作需要，再加上她本人善于溝通和富于親和力的特點(diǎn)，人力資源中心本著優(yōu)化人力資源配置、合理調(diào)配內(nèi)部人力資源的初衷，安排她到了新成立的奔馳專項(xiàng)綜合管理崗位。雖然獎金有所減少，但是，在當(dāng)前豐田專項(xiàng)遇到困難和收入減少的時(shí)候，她反而成為了公司內(nèi)部的談?wù)搶ο�，好多人羨慕她運(yùn)氣好，換了個工作壓力小，收入高的崗位�？磥恚瑑�(nèi)部流動對于組織的積極影響未必如MBA教科書中的那么單純，于浩東若有所思。
看了看手表，客戶部總監(jiān)李浩做了簡短總結(jié)：“目前公司的7個專項(xiàng)客戶群中，由于各自面臨的內(nèi)外部環(huán)境變遷，帶來一部分員工的收入減少，一部分員工的收入增加，這種增加或者減少可能短期看與員工一段時(shí)間的工作努力程度不是完全匹配的；但是從長遠(yuǎn)看，只要我們以客戶為導(dǎo)向，關(guān)注每一個客戶的需求，市場效應(yīng)逐步改善，相信每一個人都會受益。我建議，先推遲考慮陳堅(jiān)內(nèi)部流動的要求，以避免一個個體引發(fā)一種現(xiàn)象的發(fā)生�！�
陶濤一直注意著與會人員的表情與發(fā)言，他注意到了從會議開始，寶馬專案經(jīng)理曹拓坐在角落里，一直沒有發(fā)言，很多時(shí)候欲言又止；分管人力資源的副總裁于浩東也在認(rèn)真聽，在思考。陶濤摸了摸他夾克里的煙盒，香煙只剩最后一根。“現(xiàn)在很累了，不想說太多，總的一個原則，要優(yōu)化公司的人力資源。陳堅(jiān)們的去留我希望你們在48小時(shí)后，給我一個明確的意見。于浩東，你牽頭制定一個基于人性和規(guī)則統(tǒng)一的解決系統(tǒng)方案。散會！”
夜色中，回家的道路一路暢通，于浩東卻陷入沉思當(dāng)中。
他對這個問題的看法是，陳堅(jiān)事件反映了公司目前在人力資源的科學(xué)調(diào)配和內(nèi)部流動上存在的問題。公司的力量主要在于兩個流動，對外是資本的流動，即盈利；對內(nèi)，是人才的流動，即活力。人才的內(nèi)部流動是公司激活人才活力，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的重要方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵。但是，有一個前提，就是員工績效與組織績效的良性互動，組織戰(zhàn)略與個人發(fā)展的互動。公司目前人力資源遇到的問題是：部分員工有向薪水和職業(yè)平臺境況稍好的部門流動的傾向，而這些員工大部分是原部門的業(yè)務(wù)骨干，流動后對當(dāng)前的工作會造成影響，也給公司管理層帶來緊張的人際關(guān)系，如果卡住內(nèi)部流動的關(guān)口，又勢必造成員工的辭職。
他明白老板既要穩(wěn)定又要效率，他該如何來制定這個解決方案呢？
人力資源主管永遠(yuǎn)得先問自己一個問題：讓我公司賺錢的活動，主要是項(xiàng)目型的活動，還是流程型的活動？企業(yè)的賺錢活動有兩種，一種靠的是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋硪环N靠的是彈性的項(xiàng)目。前者講究的是效率,后者講究的是效果。這兩種活動，都可以對公司的財(cái)務(wù)做出貢獻(xiàn)，但是兩者背后的人力價(jià)值觀不同。
本案例中的主角于浩東所服務(wù)的北京高通國際交通信息集團(tuán)公司，應(yīng)該是一個典型的項(xiàng)目型公司�？蛻羲懈督o公司的是一個個具有高度時(shí)效性的項(xiàng)目，銷售人員則不分晝夜地追著客戶討項(xiàng)目。通常，在這種公司中，銷售角色掛帥。高通公司CEO陶濤自己就是個大SALES，一下飛機(jī)就半夜召集會議，生動地透露了這是一個重時(shí)效、重結(jié)果的項(xiàng)目型公司。
項(xiàng)目型公司，其本質(zhì)就是動態(tài)的，因此，內(nèi)部人力布局本來就應(yīng)該是動態(tài)的。如果人力資源主管抱怨這種動態(tài)性，那么他可能是進(jìn)錯了公司。項(xiàng)目型公司，沒有“生產(chǎn)線”的概念，那是屬于流程型公司的概念。既然沒有生產(chǎn)線，自然也沒有類似“工時(shí)”、“崗位”等制造業(yè)概念，在極端的情況下，甚至沒有嚴(yán)格的“崗位工資體系”。
典型的項(xiàng)目型公司，包括廣告公司、媒體公司、軟件開發(fā)外包公司、會議公司等。而典型的流程型公司，包括加工廠、郵政快遞、電信、快餐連鎖等。當(dāng)然，許多公司的業(yè)務(wù)由這兩種活動組合而成，在人力資源上就必須某種程度的“人格分裂”，例如建筑承包行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)來自一個個項(xiàng)目，但是每個項(xiàng)目的執(zhí)行又需要相當(dāng)?shù)牧鞒袒?/FONT>
于浩東所面臨的兩難，在項(xiàng)目型公司里應(yīng)該說屬于常態(tài)。一個能夠及時(shí)交付結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理，一定會要求相應(yīng)的角色，除了個人的成就感問題，公司的獎勵制度肯定也基于結(jié)果及時(shí)效。于浩東在豐田項(xiàng)目經(jīng)理陳堅(jiān)要求調(diào)任寶馬項(xiàng)目經(jīng)理這件事上會感到為難，嚴(yán)格說起來，這顯示了高通國際平常就沒有一套動態(tài)的人才價(jià)值觀及處理機(jī)制。
在解決這件看起來“突發(fā)”但事實(shí)上確是“常態(tài)”的難題上，我建議于浩東先回答以下幾個問題：
1.大客戶豐田公司的業(yè)務(wù)低迷現(xiàn)象，是短期、中期還是長期現(xiàn)象？
2.若將陳堅(jiān)在豐田項(xiàng)目下的收入，調(diào)整為等同寶馬項(xiàng)目角色的收入水平，豐田項(xiàng)目的銷售額度或者執(zhí)行獲利率需要提升多少才能抵消陳堅(jiān)所提高的收入？
掌握了數(shù)字之后，于浩東應(yīng)該與陳堅(jiān)懇談，要求陳堅(jiān)提出方案，設(shè)定一個期間，或者提升對豐田的銷售額度，或者提升現(xiàn)有項(xiàng)目的效率。必要，于浩東可以請求CEO一起參加會談。
如果陳堅(jiān)同意提出方案，那么不管最終成效如何，這個動作本身就已經(jīng)為公司其他員工設(shè)下了一個范例，那就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或客戶經(jīng)理，在要求增加收入時(shí)，必須同時(shí)也承諾績效。
如果陳堅(jiān)不但欣然同意提出方案，甚至進(jìn)一步把方案擴(kuò)大到豐田項(xiàng)目組內(nèi)其他同事員工，那么陳堅(jiān)就是一位極有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的干部，將來可以進(jìn)一步重用。
如果陳堅(jiān)拒絕如此做而堅(jiān)持調(diào)至寶馬項(xiàng)目組，那這就顯示他是一個逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期維系豐田公司的關(guān)系，可以不動聲色地暫時(shí)滿足他的收入要求，使他留在豐田組，但于適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)將他調(diào)任純SALES的角色，讓他可以百分之百的逐利。到時(shí)如果他選擇離開，那就讓他去吧。
當(dāng)然，此次的陳堅(jiān)事件僅僅是一個個案。作為一個項(xiàng)目型公司的人力資源負(fù)責(zé)人，于浩東還得設(shè)計(jì)一套常態(tài)性的動態(tài)薪酬體系。所謂“動態(tài)”，就是得與公司的項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算掛鉤，這又考驗(yàn)了高通公司的財(cái)務(wù)核算成熟度。如果高通公司經(jīng)常搞不清楚每個項(xiàng)目的真實(shí)獲利率，那么它的薪酬體系也就只能打混戰(zhàn)了，甚至被迫實(shí)施只跟銷售掛鉤而不與獲利掛鉤的原始性獎金制度。
動態(tài)，還得與每個項(xiàng)目的績效承諾掛鉤，而績效也必須基于有憑有據(jù)的財(cái)務(wù)數(shù)字。這顯示了現(xiàn)代的人力資源體系，與成熟的財(cái)務(wù)體系實(shí)在是一體的兩面。
并非每一類人都適合在這樣一套以績效為本的動態(tài)薪酬體系下工作，有些人只適合在流程性的定性工資體系下工作。這又牽涉到員工入職時(shí)的挑選。喜歡動態(tài)薪酬體系的人，通常也是愿意為自己創(chuàng)造績效的人。于浩東必須為高通公司設(shè)計(jì)這樣一套選才系統(tǒng)。
看了這個情景案例，讓我想起了前段時(shí)間發(fā)生在我們公司的真實(shí)案例。
有部門主管向我投訴，指另一個部門未征求他的同意就收留了他的一個剛離職的同事。他說，這個同事應(yīng)該是被撬走的，因?yàn)�，他在新�?/FONT>門竟獲保留原有年資和福利，且離職未夠一個月，已在新部門上班，令他面目無光。
我勸他以平常心去看問題，即使是女朋友，當(dāng)她需要轉(zhuǎn)投他人懷抱時(shí)，我們也沒有辦法，何況是下屬？人各有志嘛！按照我們公司的規(guī)矩，他可以設(shè)法留住自己的下屬，但不可以阻止其他部門收留他的人。主動權(quán)應(yīng)由想跳槽的員工自行決定。
可能很多人會認(rèn)為這樣不好，只照顧員工的個人取向，沒有考慮公司的整體利益。員工轉(zhuǎn)部門應(yīng)交由上一級的跨部門管理層決定。現(xiàn)在，這個員工自己說走就走，另一個部門肯要就成，完全沒考慮過這件事對他所在部門的沖擊。公司如果不對這種事情嚴(yán)加管理，遲早組織渙散，失去競爭能力。
事實(shí)上，這個擔(dān)心大可不必，我在中原集團(tuán)一向奉行無為而治與自組織理論，未見競爭能力因而受影響，反而穩(wěn)占行內(nèi)領(lǐng)先地位。公司只反對管理人員主動挖撬其他部門的員工，但不會阻止員工自己選擇轉(zhuǎn)往別的部門工作。下屬要辭職，是他的自由。他在離職前沒有犯錯，公司不會阻止其他部門用他。至于用什么條件聘用他，其他部門可自行決定。
當(dāng)然這套理論要真正在公司施行起來有一定的難度，就連在我們公司，一些管理人員也不能完全接受。與我接觸多的香港同事還好一點(diǎn)，遠(yuǎn)在內(nèi)地分公司的，根本不信我倡議的那套。有人就對我這個倡議很有意見，認(rèn)為我把我的意見在管理會議上說說就算了，不應(yīng)在媒體上公諸于眾，讓他的下屬也知道我這種理論，這會令他很難做。他說，我一方面要他交業(yè)績，一方面又破壞他交業(yè)績，真不知道我意欲何為！
他的擔(dān)憂恐怕是絕大部分中層管理人員的憂慮。他認(rèn)為自己是一個對下屬有嚴(yán)格要求的上司，跟他的下屬會比較辛苦。如果下屬知道有權(quán)可以選擇別的上司，可能會有一些懶散的員工，轉(zhuǎn)投其他組別的上司，削弱了他班底的實(shí)力，導(dǎo)致他的業(yè)績倒退，影響他的收入。他擔(dān)心當(dāng)前線營業(yè)員知道可以自由轉(zhuǎn)組之后，很容易就見異思遷，弄到天下大亂。
我告訴他，文明社會的發(fā)展，是愈來愈尊重個人意愿。世上只會有人從專制政權(quán)下逃去自由社會，甚少人會逆向而行。在中原工作比較自由，一定會吸引更多的人加入中原。所以宏觀而言，我不怕我的理念會導(dǎo)致中原散班，相反，我的班底反會因我的理念而愈來愈強(qiáng)。
至于他自己的組別，亦不見得下屬都會棄他而去，因?yàn)椴皇撬械南聦俣紩矚g得過且過的上司。跟這類上司，工作起來的確比較輕松，不會有太多的壓力。但在這種環(huán)境下，下屬的進(jìn)步較慢，發(fā)展前景較差。如果是營銷隊(duì)伍，業(yè)績一定不會好，下屬能賺到的傭金也不會多。這樣的上司怎有條件撬走他的下屬？
如果真的不斷有下屬棄他而去，那他就真的要檢討一下自己的管理手法。是否真的過度嚴(yán)苛，超越了一般人可以適應(yīng)的程度。容許員工自由挑選上司，可以令上司及早發(fā)現(xiàn)問題，予以修正�？偤眠^一路遏抑住，直到忍無可忍才爆發(fā)，這時(shí)所產(chǎn)生的破壞力可能更大。
如果他律己也嚴(yán)，而要求又符合實(shí)際，對做出業(yè)績有積極的效應(yīng)，他是不難吸引到喜歡這類上司的下屬的。即使有個別的人選擇蟬過別枝，也沒有什么大不了�？赡苓@些人根本不適宜當(dāng)他的下屬，勉強(qiáng)沒有幸福，不如及早換上更配合他的下屬。如果他對自己的管理手法這么有信心，他應(yīng)該相信自己將是公司內(nèi)自由跳槽的得益者，因?yàn)閷⒂懈嗟娜丝梢杂蟹奖愕耐緩郊尤胨膱F(tuán)隊(duì)。
無為而治的公司，組織架構(gòu)自然比較松散，好處是員工可以自行走位，哪里做得開心，潛能有得發(fā)揮，就留在哪里工作。中國在改革開放后，容許人民自由轉(zhuǎn)工，不用等黨委書記分配工作，結(jié)果生產(chǎn)力大大地解放出來。我亦相信讓員工自由選擇自己喜歡做的工作部門，對公司利多于弊。
在公司內(nèi)部建立起一個內(nèi)部的人力市場，并借助市場機(jī)制去監(jiān)察各部門主管。好的主管，下屬一定愿意跟隨他，在互相配合下，一定更容易產(chǎn)生工作成效。不好的主管，下屬就會不斷流失，在不穩(wěn)定的情況下，工作也就難見成效。他的管理不善問題就會更快地暴露出來，必要時(shí)，公司也可以及時(shí)處理。
公司的員工這么多，全由CEO或者人力資源老總?cè)ケO(jiān)管，每人可分配到的時(shí)間也有限。因此，與其自己出馬去“照肺”，不如締造一個環(huán)境，讓他們的下屬可以在公司內(nèi)自由跳槽，那就可以全方位向他們施壓，逼他們做一個下屬認(rèn)為跟得過的上司。我在中原集團(tuán)之所以能夠放心地無為，就是因?yàn)槲覀兊墓芾砣藛T，不但受上司監(jiān)管，還要面對員工的選擇。在市場的壓力下，他們都得交足功課。