發(fā)布時(shí)間：2011-09-07 17:39:24
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傳統(tǒng)上，一講起薪酬制度，我們想到的是對(duì)薪酬的策略、結(jié)構(gòu)、水平、調(diào)整及發(fā)放方式等因素的確定及規(guī)范化。實(shí)質(zhì)上，薪酬制度不是孤立的個(gè)體，它與企業(yè)的職位體系、員工的績效管理等因素是密切相關(guān)，相互支撐的，是衡量企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是否有效的關(guān)鍵。因此我們不僅需要從企業(yè)薪酬制度的內(nèi)部進(jìn)行調(diào)查改善，而且還需要從系統(tǒng)的角度統(tǒng)籌這三者之間的關(guān)系，診斷企業(yè)在制度上存在的弊端阻礙，使三者有效的結(jié)合起來，真正地起到激勵(lì)的效果。本文以建構(gòu)職位薪酬制度為例，對(duì)其進(jìn)行一定程度的分析，提出一點(diǎn)關(guān)鍵事項(xiàng)如下。
一、企業(yè)職位體系是否明確？職位升遷如何與薪酬調(diào)整相結(jié)合？
一個(gè)有效的薪酬制度，需要有一個(gè)支撐點(diǎn)。而這一個(gè)支撐點(diǎn)就是職位體系。所以在制定薪酬制度時(shí)，首先應(yīng)該問一問自己，企業(yè)的職位體系是否明確，是否有充分的發(fā)展空間以滿足員工個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃？
事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)都進(jìn)行過工作分析和崗位評(píng)價(jià)，卻在不同程度上忽視了它的作用。工作分析做完了，厚厚的崗位說明書便放置文件柜中，不再檢閱更新；崗位評(píng)價(jià)做完了，各個(gè)崗位的價(jià)值確定了，便一評(píng)定終身，再也不管崗位職責(zé)的更新和企業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷。有些企業(yè)甚至做了工作分析和崗位評(píng)價(jià)比沒做過更糟。
原因在哪里？第一，沒有充分認(rèn)識(shí)到職位體系在人力資源管理中的定位，不是作為決定性的因素在看待，僅僅把它當(dāng)作是一個(gè)必須走的過程，不知道它真實(shí)目的在哪里，有什么用。第二，在工作分析和崗位評(píng)價(jià)方法上有所欠缺，有的企業(yè)更是將工作調(diào)查表發(fā)下去，讓人填完，再收上來，不作任何的處理就算完成任務(wù)了。第三，職位體系確定下來了，并沒有與薪酬制度及其他制度有效的結(jié)合起來，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。其實(shí)，確定企業(yè)的職位體系所采用的方法也并不困難，困難的只是人的思想和行動(dòng)�？陀^合理地確定企業(yè)的職位體系，并將其與薪酬制度結(jié)合起來，是決定制度成敗的關(guān)鍵性動(dòng)作。
假如企業(yè)已經(jīng)通過工作分析形成了系統(tǒng)規(guī)范的職位說明書以及通過崗位評(píng)價(jià)確定了各崗位之間的薪酬水平和級(jí)別，那么還有一個(gè)問題需要解決，就是如何建構(gòu)合理的職位等級(jí)鏈，使得職位體系與薪酬制度、員工職業(yè)規(guī)劃密切結(jié)合起來？
這就需要企業(yè)在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)原有職位體系根據(jù)工作的不同性質(zhì)進(jìn)行分類整理；從縱向與橫向上拓寬企業(yè)的職位發(fā)展空間，規(guī)范職級(jí)或薪級(jí)晉升的條件要求，給員工提供更多的升遷及加薪機(jī)會(huì)，肯定及鼓勵(lì)員工在各自的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)，達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的。
例如：A企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況將企業(yè)的職位劃分成M、T、P、F四大類，每大類分別有其特殊的崗位職責(zé)和工作特征。通過劃分，各職類人員可以在各自領(lǐng)域內(nèi)有著不同的晉升空間和渠道；在薪酬設(shè)計(jì)過程中，還可以將同一職位的薪酬進(jìn)行分級(jí)，規(guī)范各薪級(jí)升遷所必需的資歷條件及要求，使得員工不僅能通過職位的升遷而使收入增加，也可以在職位不變的情況下通過提升自己的能力而在薪酬級(jí)別上予以升遷。
二、企業(yè)采取什么樣的薪酬策略？結(jié)構(gòu)是否合理？如何確定企業(yè)各職級(jí)的薪酬水平？
在合理確定的職位體系后，企業(yè)便進(jìn)入了薪酬制度層面的因素決策。首先需要進(jìn)行確定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就會(huì)覺得太虛，他們寧愿將大部分精力投入到制定薪酬的技術(shù)層面上，很少會(huì)真正去考慮這樣一些問題，如“薪酬制度可以讓我們達(dá)到什么樣的目標(biāo)？是否有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？”等。其結(jié)果是，許多企業(yè)賠了夫人又折兵，在薪酬上花費(fèi)了大量的人力和金錢，但對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)、員工的激勵(lì)卻沒有起到應(yīng)有的作用。因此，如果企業(yè)事先確定薪酬的策略，再從技術(shù)層面對(duì)薪酬制度進(jìn)行完善，就會(huì)起到事半功倍的作用。企業(yè)采取什么樣的薪酬策略，決定著企業(yè)采取什么樣的薪酬制度。
確定薪酬策略后，企業(yè)接下來的任務(wù)就是確定薪酬結(jié)構(gòu)、各職級(jí)的薪酬水平和范圍等因素。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查分析，我們可以從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)在哪些方面存在嚴(yán)重不足，并有針對(duì)性地采取措施予以改善。
例如B公司通過建立的薪酬結(jié)構(gòu)圖可以發(fā)現(xiàn)，各職級(jí)平均薪酬水平普遍低于職級(jí)的平均值，各職級(jí)只有少數(shù)部分員工能拿到較高的薪資，大多數(shù)員工的薪酬都偏低，顯示出企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，同一職級(jí)貧富差距過大，且各職級(jí)的薪資范圍未得以確定等等。薪酬制度上體現(xiàn)的不公平嚴(yán)重影響該公司的員工穩(wěn)定性。為了解決這些問題，該公司采用了以下的方法對(duì)原薪酬制度進(jìn)行修正：
1． 廢棄原有的以星級(jí)劃分職位的模糊做法，采用新的職位體系，與外部市場接軌；
2． 依據(jù)工作分析和崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)與企業(yè)薪酬策略，確定新職位體系下的各職級(jí)的薪酬水平，并將同一職級(jí)的薪酬劃分為A，B，C，D四級(jí)，保證薪酬制度能結(jié)合績效制度，對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的激勵(lì)；
3． 規(guī)范各薪級(jí)、各職級(jí)之間升遷的在資歷、能力、績效等方面的條件要求，確保薪酬制度的公平公正性；
4． 規(guī)范公司薪酬的結(jié)構(gòu)、范圍、核算方式、調(diào)整辦法及發(fā)放作業(yè)，保證薪酬管理的制度化和有序性。
三、薪酬制度如何與績效掛鉤？
薪酬與績效掛鉤有多種方式，通常所見的有績效工資、一次性獎(jiǎng)金、績效調(diào)薪等。這些形式具有各自的特點(diǎn)和適用范圍，選擇哪種方式取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)狀況、崗位特征以及企業(yè)想要達(dá)到的目標(biāo)。
一般情況下，企業(yè)都會(huì)采取月度或季度績效工資對(duì)員工當(dāng)期內(nèi)的工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；也會(huì)在特定的時(shí)期依據(jù)公司的經(jīng)營情況和員工的績效貢獻(xiàn)以一次性獎(jiǎng)金的形式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如以年終獎(jiǎng)等形式發(fā)放；企業(yè)還會(huì)結(jié)合員工長期的績效表現(xiàn)對(duì)員工實(shí)施每年一度或半年一次的績效調(diào)薪，以穩(wěn)定員工長期為企業(yè)服務(wù)的意愿，更有效地激勵(lì)員工的工作熱情。
但無論企業(yè)采取哪種形式，都需要一個(gè)完善的績效管理制度的支撐。要想使薪酬制度與員工績效有效地結(jié)合起來，首要的工作是企業(yè)要制定好各崗位的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，并將它們落實(shí)下去，然后再通過程序?qū)⑵潴w現(xiàn)在員工的薪酬上。這一步是企業(yè)薪酬與員工績效有效結(jié)合的基礎(chǔ)。其次需要合理地確定各種形式的績效薪酬的比例或調(diào)動(dòng)的幅度，使其控制在企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算之內(nèi)。這一步是企業(yè)薪酬與員工績效成功掛鉤的保證。
以績效調(diào)薪為例，如何在企業(yè)的預(yù)算范圍內(nèi)，既使調(diào)薪幅度體現(xiàn)員工個(gè)人的績效水平，又使其兼顧企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性呢？
我們可以采用一種簡單易行的薪酬管理工具--調(diào)薪矩陣。如下表所示。該表的第一列為員工的績效考核等級(jí)分別為S，A，B，C，D；橫列為某員工在同一職位薪級(jí)范圍中所處的位置，分別為低、中、高三級(jí)（即1/3分位處以下為低，1/3分位至2/3分位為中，2/3分位以上為高）；8%是公司的調(diào)薪預(yù)算幅度；X則是績效調(diào)薪差距，X值的確定是通過測算評(píng)估得出，當(dāng)然也會(huì)受到企業(yè)文化的影響，比如若企業(yè)文化崇尚競爭，希望拉大差距，則X相應(yīng)大些，若企業(yè)的文化為中庸，則X相應(yīng)小些。
舉例而言，C公司的年度調(diào)薪幅度預(yù)算為8%，通過以各職位平均薪資作依據(jù)，結(jié)合員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行測算評(píng)估，確定X值為2.5%。若某員工的績效等級(jí)為A，而其薪資處于中等水平，則該員工的績效調(diào)薪幅度為8%+2.5%=10.5%。這種方式簡單易行，既考慮了員工的績效考核水平，還兼顧了企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，因而能夠得以廣泛使用。
薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際情況卓有成效的薪酬制度，是企業(yè)和人力資源從業(yè)者必須解決的重要問題。對(duì)于我國目前企業(yè)而言，薪酬管理還處于探索發(fā)展的階段，面對(duì)傳統(tǒng)觀念的約束和諸多制度的不健全，使得我們?cè)谥贫ㄐ匠曛贫葧r(shí)，需要用全面的眼光打量企業(yè)的各項(xiàng)制度，進(jìn)行整合優(yōu)化，尋找一條適合企業(yè)的道路。