發(fā)布時(shí)間：2012-01-05 17:26:43
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“最好的報(bào)酬機(jī)制是在獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行的同時(shí)也保持一部分股權(quán)因素，以將經(jīng)理人同股東聯(lián)系起來(lái)。經(jīng)理人被要求不僅要超額完成激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)，還要?jiǎng)龠^(guò)股票市場(chǎng)上的同行�！�
2001年10月，藥品生產(chǎn)商禮來(lái)公司的首席執(zhí)行官SidneyTaurel通過(guò)電視會(huì)議將全公司41000名員工召集起來(lái)，介紹具有深遠(yuǎn)影響的削減成本計(jì)劃。站在禮來(lái)公司Indianapolis總部的員工餐廳里，Taurel強(qiáng)調(diào)了禮來(lái)公司失去對(duì)Prozac的專利保護(hù)對(duì)公司的巨大財(cái)務(wù)影響———這種抗抑郁劑貢獻(xiàn)了該公司2000年28億元利潤(rùn)總額的三分之一。
Taurel宣布，2002年度公司所有員工的工資都不會(huì)增加，而經(jīng)理們則要放棄年終獎(jiǎng)金與股票分紅。他接著又公布了關(guān)于他自己的爆炸性消息：他已要求董事們把他的2002年薪酬降到一美元。對(duì)此，員工們都站起來(lái)鼓掌歡迎。
在當(dāng)前高級(jí)經(jīng)理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，Taurel要求減薪的舉措發(fā)出了一個(gè)明確的信號(hào)：高級(jí)經(jīng)理人應(yīng)對(duì)公司的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)任。然而，盡管Taurel精神可嘉，但薪酬方案的制定不能僅依賴于個(gè)人的責(zé)任心，而應(yīng)把薪酬與股東價(jià)值的聯(lián)系明確化、制度化。
這當(dāng)然也是被訪的投資機(jī)構(gòu)的想法。關(guān)于經(jīng)理人薪酬，他們所提的關(guān)鍵問(wèn)題不是：“我們付了多少錢？”而是：“我們花錢買的是什么？”
我們對(duì)英美兩國(guó)40多家投資機(jī)構(gòu)的訪談也突顯了這一點(diǎn)：90%的人反對(duì)股票期權(quán)再定價(jià)；82%的人希望終止豐厚的退休計(jì)劃；70%的人反對(duì)將獎(jiǎng)金同并購(gòu)掛鉤。但是，63%的人說(shuō)，如果在業(yè)務(wù)不景氣的時(shí)候高級(jí)經(jīng)理人也分擔(dān)的話，那么他們?cè)敢庾尳?jīng)理人從他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價(jià)值中分到更多。
事實(shí)上，單從收入方面來(lái)說(shuō)，大多數(shù)經(jīng)理人承受的痛苦還是沒有股東深。根據(jù)經(jīng)理人薪酬數(shù)據(jù)顯示，在2001S＆P500股票價(jià)格下跌13%、公司利潤(rùn)縮水35%的情況下，幾乎所有行業(yè)的首席執(zhí)行官的薪酬竟都有上升，從建筑業(yè)的31.6%到金融業(yè)的0.3%。只有零售與電信行業(yè)例外，這兩個(gè)行業(yè)的首席執(zhí)行官薪酬未變。
將薪酬與持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值掛鉤并非簡(jiǎn)單地把薪酬同股票價(jià)格聯(lián)系起來(lái)。原因在于，在經(jīng)理人管理工作重點(diǎn)不對(duì)的情況下，公司仍有可能因?yàn)檎麄�(gè)市場(chǎng)呈現(xiàn)漲勢(shì)而受益；或者管理層所做的事情都是對(duì)的，但卻因?yàn)樽约翰荒芸刂频脑蚨軕土P。
最好的報(bào)酬機(jī)制是在獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行的同時(shí)也保持一部分股權(quán)因素，以將經(jīng)理人同股東聯(lián)系起來(lái)。經(jīng)理人被要求不僅要超額完成激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)，還要?jiǎng)龠^(guò)股票市場(chǎng)上的同行。
從薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤中真正受益的公司采用下述四個(gè)基本原則：
他們清楚創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力有哪些，在公司內(nèi)外就此進(jìn)行廣泛的交流，而且考核那些真正相關(guān)的指標(biāo)。
他們將薪酬同所創(chuàng)造的真正價(jià)值掛鉤———一段時(shí)間以來(lái)的股票價(jià)格及其背后的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。
他們知道一線能帶動(dòng)底線，因而對(duì)重要的員工實(shí)行適宜的考核與激勵(lì)政策。
薪酬制度以信任為基礎(chǔ)，簡(jiǎn)單、透明，對(duì)雇員及投資者都是如此。
重要的考核指標(biāo)要明確
戴爾電腦的薪酬制度在很多方面都符合上述原則。其成本及客戶領(lǐng)先地位十年來(lái)從未動(dòng)搖過(guò)。舉例來(lái)看，戴爾的成本優(yōu)勢(shì)基于其管理存貨的能力、運(yùn)營(yíng)資本、投資資本收益以及服務(wù)支持成本。
在明確哪些因素能帶來(lái)價(jià)值的前提下，戴爾首先制定了經(jīng)理人底薪，這只相當(dāng)于高科技公司的平均水平。而更大一部分潛在收益源于以長(zhǎng)期的股本收益為基礎(chǔ)的分紅，正是這部分收入激勵(lì)經(jīng)理人不斷增加股東價(jià)值。
戴爾的年度獎(jiǎng)金中包括對(duì)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的獎(jiǎng)勵(lì)，像運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率及客戶滿意度等價(jià)值動(dòng)力都被用來(lái)設(shè)定成考核經(jīng)理人業(yè)績(jī)的激進(jìn)指標(biāo)。比方說(shuō)，公司首席執(zhí)行官M(fèi)ichaelDell2001年度僅拿到25%的獎(jiǎng)金，盡管公司的業(yè)績(jī)和同行相比還是很好的。原因何在呢？那是因?yàn)楣緵]有能夠?qū)崿F(xiàn)一些激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)，而要是成功了的話，戴爾在幾年內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)。
把薪酬同戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)
英國(guó)家用清潔產(chǎn)品制造商雷基諾公司(ReckittBenckiser)的做法就是個(gè)很好的借鑒。他們高級(jí)經(jīng)理人的底薪比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要低很多，而長(zhǎng)期獎(jiǎng)金只有在公司實(shí)現(xiàn)相當(dāng)于同行業(yè)兩倍的增長(zhǎng)率時(shí)才會(huì)支付。這一制度的多年性使管理層更注重持續(xù)而非短期的增長(zhǎng)。
雷基諾公司的高級(jí)管理人員必須在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)上取得公認(rèn)的成績(jī)方可獲得獎(jiǎng)金。凈銷售增長(zhǎng)超過(guò)行業(yè)平均水平即是目標(biāo)之一；高級(jí)管理人員通過(guò)在公司實(shí)力很強(qiáng)、占有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
這一計(jì)劃還保證了管理人員與股東們同呼吸共命運(yùn)。雷基諾公司除了采用股票激勵(lì)機(jī)制之外，還規(guī)定每一位高級(jí)管理人員至少要持有20萬(wàn)股公司股票，首席執(zhí)行官則為40萬(wàn)股。該計(jì)劃嚴(yán)格禁止股票期權(quán)再定價(jià)，規(guī)定如果目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的話，獎(jiǎng)金要停發(fā)。公司首席執(zhí)行官BartBecht稱“我希望讓人冒汗”。
瀑布式激勵(lì)機(jī)制
有些公司確實(shí)把高級(jí)管理人員的薪酬同股東價(jià)值及戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，但是對(duì)其他員工卻未能采取同樣做法。在線交易公司eBay認(rèn)識(shí)到在一線從事客戶服務(wù)的雇員是創(chuàng)造利潤(rùn)的關(guān)鍵。他們打下了忠實(shí)的客戶基礎(chǔ)，同時(shí)鼓勵(lì)現(xiàn)有客戶去嘗試新的服務(wù)，因此公司根據(jù)客戶直接的反饋來(lái)制定這些核心員工的薪酬，而且他們可以隨時(shí)查閱自己的業(yè)績(jī)報(bào)告。
美國(guó)紐克爾鋼鐵公司的做法跟eBay同出一轍，他們對(duì)決定生產(chǎn)力的關(guān)鍵因素——一線生產(chǎn)工人進(jìn)行激勵(lì)。他們的工人小時(shí)工資還不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的一半，但是每周的現(xiàn)金獎(jiǎng)金可視當(dāng)班工人生產(chǎn)的高質(zhì)量鋼鐵的數(shù)量而高出小時(shí)工資的兩倍甚至三倍。紐克爾公司的小時(shí)工人都不是工會(huì)的成員，而他們的工資在加上每周的獎(jiǎng)金之后是同行業(yè)最高的，但是公司每噸鋼鐵的勞動(dòng)力成本卻是行業(yè)最低之一。
薪酬制度應(yīng)簡(jiǎn)單、透明
一旦公司把薪酬同創(chuàng)造價(jià)值的因素聯(lián)系起來(lái)，他們?cè)谙騿T工及投資者解釋薪酬計(jì)劃時(shí)就有說(shuō)服力。如果大家清楚公司因?yàn)槭裁炊跺X，那么薪酬計(jì)劃的影響則更大。事實(shí)上股東們?cè)诶斫獾那闆r下更有可能接受薪酬計(jì)劃———根據(jù)我們的調(diào)查，73%的投資機(jī)構(gòu)希望工資計(jì)劃更加透明。
雷基諾公司于2000年推出高級(jí)經(jīng)理人員的薪酬計(jì)劃時(shí)媒體的態(tài)度是敵視的。但是，當(dāng)大家明白該計(jì)劃對(duì)業(yè)績(jī)的要求以后，態(tài)度也就由懷疑轉(zhuǎn)為了廣泛的支持。
關(guān)于高級(jí)經(jīng)理人薪酬問(wèn)題爭(zhēng)論才剛剛開始，尤其在公司業(yè)績(jī)不好、股票市場(chǎng)撲朔迷離的情況下。但是，如果公司與股東們都關(guān)注正確的問(wèn)題的話，這種爭(zhēng)論就會(huì)更加具有積極意義———應(yīng)討論如何更加有效地把薪酬同持久優(yōu)秀的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)而不是高級(jí)管理人員的報(bào)酬是不是太高了。SidneyTaurel的做法有一定的啟發(fā)作用，但是通過(guò)首席執(zhí)行官的個(gè)人責(zé)任心來(lái)使薪酬同業(yè)績(jī)掛鉤并不是一個(gè)十分值得推崇的做法。
公司可以采取一些實(shí)際步驟來(lái)讓薪酬方案取得更好的成效：選擇確實(shí)創(chuàng)造價(jià)值的因素作為考核指標(biāo)。
對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造價(jià)值的考核指標(biāo)可能包括相對(duì)市場(chǎng)份額或同一家商店的銷售額的增長(zhǎng)；對(duì)于像Dell這樣的電腦生產(chǎn)商，則包括投資資本收益以及成本優(yōu)勢(shì)和客戶滿意度。
薪酬方案越波動(dòng)越好。一個(gè)員工所得的獎(jiǎng)金與激勵(lì)應(yīng)與其所創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，如果沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的話，獎(jiǎng)金應(yīng)該可以是零。
在設(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候，要問(wèn)一問(wèn)“外行能看懂這個(gè)方案嗎？”如果可以，那么它就更能激勵(lì)員工能夠創(chuàng)造價(jià)值的行為。
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