發(fā)布時間：2012-01-12 16:09:50
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轉眼又到年底年初了，各企業(yè)的主管都開始給下屬做業(yè)績評估，回顧一年做得好還是不好，這不僅事關企業(yè)的利益，也直接影響下屬的前途。但是，績效評估的目的不是“評估”，而是“改善”！評估的結果只能給出一個靜態(tài)的圖像，幫助主管們理解任務目標完成的好壞或缺口，而真正有意義的是利用績效評估的過程幫助下屬樹立來年的信心，提升來年的業(yè)績。經理人如何幫助下屬呢？在此，我們提供一個PCBA工具，或許對你有所啟發(fā)。
見解
假設你負責公司的銷售工作，你的下屬中有兩位（小張和小李）業(yè)績完成得不好。你可能會分頭找他們談話，呈現(xiàn)業(yè)績評估表單，指出哪些任務沒有達標，希望他們來年改進。但是，小張和小李非常需要知道的是：他們應當如何改進？你可能會像許多經理人那樣，建議他們來年參加一些培訓課程。其實，最直接的幫助，是來自你的具體指導。
首先，你需要認真分析下屬的工作涉及到哪些關鍵的步驟。這是PCBA（流程－能力－行為－方面）方法的第一步，即工作流程的分解（Process）。比如，你下屬的銷售任務的完成，可能主要有四個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)構成了他們的工作流程：新客戶拜訪，老客戶回訪，產品銷售建議書呈現(xiàn)，合同條款談判。經過按每個環(huán)節(jié)的分析，你會發(fā)現(xiàn)小張和小李的績效都很差，但原因卻十分不同。小張喜歡與人打交道，新客戶總能開發(fā)出許多，但跟進拜訪和推進銷售的力度不足；而小李則不然，他善于維系老客戶關系，為人厚道、低調，但在新客戶開發(fā)上成果太有限。再進一步分析你會發(fā)現(xiàn)，即使在“銷售建議書”和“合同”兩個環(huán)節(jié)上，他們兩人的做法也不同，各自有其需要改進的不同細節(jié)。
你現(xiàn)在可能明白了：原來籠統(tǒng)地批評小張和小李，籠統(tǒng)地要求他們明年改善業(yè)績，是很不夠的！下屬急需理解的是自己的不足在哪里，如何改善。當我們幫助他們從工作流程分解入手的時候，問題的癥結就容易把握了。當然，這要求領導不能是“粗放型”的，而是需要真正理解下屬的工作步驟。PCBA的第一步，讓經理人對業(yè)績改善的要求更個性化、更有針對性。
PCBA的第二步是“能力補缺”（Capabilities）。在通過流程分解找到薄弱環(huán)節(jié)后，你需要分析：對應的能力是什么？小張的老客戶回訪和后期跟進問題，體現(xiàn)在能力方面應當如何定義？是他“害怕被拒絕”、“不喜歡求人”，還是“對產品和公司業(yè)務不熟悉”？如果是后者，你可以立即安排小張參加產品和業(yè)務的培訓，并要求將此納入他的考核成績中。如果是“害怕被拒絕”，那就需要漸進式、長期的輔導和開導來調教他，這絕非一日之功。比如，讓他跟隨一個特別有“進取性”銷售行為的同事一起工作一段時間，他會收獲很大�？傊赑CBA的第二個環(huán)節(jié)上，你要盡可能地確定小張和小李在哪些具體的能力上需要補缺，而不是籠統(tǒng)地告訴他們“銷售能力需要提高”。
PCBA的第三步是“行為指標”（Behaviors）。能力補缺應當有對應的行為改變的指標。什么是行為指標？你對小張和小李不斷地嘮叨“理念”、“思想”、“素質”、“能力”等字眼，他們到底聽懂了多少？到底真心接受了多少？你無從得知。只有他們表現(xiàn)出來的具體行動（行為）能說明他們有無改變。
PCBA的最后一步是“改進后的方面”（Areas）。這是要明確或者量化改進后的結果。在有了能力指標、行為指標之后，小張和小李的改善目標變得高度清晰，他們有可能進步很大。但無論多大的進步，都需要體現(xiàn)到業(yè)績的提升上來。PCBA的最后這一步——“改進后方面”的量化，就是提醒他們不能忘記終極目標。
來源: 財富中文網(wǎng)