發(fā)布時間:2012-03-12 11:18:54
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“比爾,你出差的時候應該帶兩個行李箱,一個裝著你所知道的東西,另一個空的應該用來裝你一路上從別人那里學到的東西!蹦ν辛_拉前董事長加爾文曾這樣告誡摩托羅拉大學的創(chuàng)建者William Wiggenhorn.
加爾文在學習和績效方面的教誨使William在日后的職業(yè)生涯中受益匪淺。
事實上,當回眸過往之時,學習與績效人士業(yè)已發(fā)現(xiàn),培訓行業(yè)從最初著眼于技能培訓到個人發(fā)展,到系統(tǒng)理論和組織發(fā)展,再到學習,以及最近的績效,已經(jīng)歷了多次變革。
作為企業(yè)成長的關(guān)鍵領域,學習的終極目標就是促進組織績效的改進與發(fā)展。如果我們從培訓行業(yè)本身的關(guān)注點去考慮,即個人和組織的學習和成長,那么這一行業(yè)從培訓過渡到人力資源發(fā)展(HRD)再到職場學習與績效(WLP)便是趨勢所在。
從學習到績效
年長者教授年輕人如何辨認可食用的植物,如何打獵、制作工具,或許算得上是培訓和學習的發(fā)端。據(jù)美國培訓與發(fā)展協(xié)會(ASTD)資深副主編Tora Estep介紹,20世紀50年代末,ASTD在其學刊上發(fā)表了Kirkpatrick的關(guān)于培訓四個層級評估的文章,由此引入了一個新主題:培訓評估。這與60年代興起的另一主題密切相關(guān)——了解業(yè)務需求。
此時,培訓業(yè)開始拓展其視野的另一重要標志便是接納了組織發(fā)展(OD)。而對業(yè)務結(jié)果更廣泛的關(guān)注,也與日漸成型的人力績效改善(HPI)或人力績效技術(shù)(HPT)相關(guān)。于是,績效改善被視為一項有條理的、系統(tǒng)的及基于結(jié)果的方法,用以幫助公司通過雇員工作完成組織目標,職場學習(Workplace Learning,亦稱“工作場所學習”)也從一個單一的重心轉(zhuǎn)移到提升經(jīng)營業(yè)績的多元活動中。
不過多數(shù)情況下,組織進行的培訓和發(fā)展投資的結(jié)果可能是令人失望的。2000年之后的不同研究均顯示,員工通過學習項目獲取的能力轉(zhuǎn)化為工作表現(xiàn)的比率在10%~30%之間,績效轉(zhuǎn)化率偏低。
那么,導致績效低下的影響因素有哪些呢?韜睿惠悅中國區(qū)人力資本咨詢副總經(jīng)理王少暉認為,從組織層面來看,一是主導方的戰(zhàn)略目標不夠明確,尤其是很多民企的組織策略模糊,可能還處于“摸著石頭過河”的狀態(tài);二是盡管目標清晰,但組織整合能力不足,各部門難以形成有效的協(xié)同力;三是績效指標分解不到位。
而從員工層面來看,還可能有以下幾點原因:
第一,目標和標準不清楚!斑@有兩個含義,一是本來上層的戰(zhàn)略就不清晰,分到自己的子目標就更加不明確;二是每個員工績效通常有兩個輸入口,一個是工作層層分解下來的工作重點,另一個是自己的日常崗位職責。”王少暉指出,如果一個企業(yè)連崗位說明書都不健全,它就不可能期待績效目標有多么清楚。
第二,員工能力跟不上。當員工知道自己該做什么,但不知怎么做,績效出不來,這時就是培訓與學習的重要契機。
第三,動力不足。員工有能力,也知道要做什么,但組織對員工的激勵不夠、獎懲不公,干好干壞都差不多,個人績效就會大打折扣。
在王少暉看來,從培訓在一個商業(yè)組織存在的第一天起,它就是為組織績效服務的。培訓與學習應該始終和績效聯(lián)結(jié)在一起,否則它的價值就不存在了。
“所以,我把培訓定義為實現(xiàn)績效過程化管理的有力保障。學習的契機就在于員工與組織能力短板被發(fā)現(xiàn)之時。換個角度看,績效結(jié)果的輸出是培訓需求分析與學習計劃制定的重要輸入。”王少暉說。
德勤人力資本咨詢副總監(jiān)羅郁女士也認為,要想在培訓、學習與發(fā)展和績效管理之間建立良好的關(guān)聯(lián)度,企業(yè)就要把績效表現(xiàn)與培訓需求分析、課程開發(fā)、授課方式結(jié)合起來,從通用能力、分層級的管理能力、分類別的專業(yè)能力這三個能力模型建設維度出發(fā)進行需求評估與分析,衡量職場學習與績效方案的差距,再設計培訓課程,最終形成良性循環(huán)。
學習轉(zhuǎn)化為績效的十個指南
1. 事先明確培訓項目所能帶給員工和組織的價值。管理層一般期望培訓能提高收益、提升組織彈性、降低風險,或是改善績效。
2. 建立培訓效果的評估標準。這是培訓開展前的一項關(guān)鍵措施,它能令你有效地評估學員的表現(xiàn),而不是只根據(jù)一些模糊的猜測。
3. 在設計培訓項目時就要考慮到應用和轉(zhuǎn)化問題。這樣,可以確保培訓內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略和核心能力保持一致。
4. 考慮更多備選方案,設法“推銷”你的培訓。通過認證等方式提高培訓的公信力,使培訓成為組織不可或缺的一環(huán)。
5. 建立系統(tǒng)化的程序,確保學員有能力和意愿來運用所學的知識技能。這需要讓學員及其管理者真正參與到培訓的設計與后續(xù)跟蹤中來。
6. 建立一套真正起到激勵作用的誘因方案。若你的組織沒有太多資本來運用金錢激勵的話,可以考慮一些不怎么花錢、卻能帶給員工自豪感和動力的方案,例如和CEO共進午餐。
7. 解決管理者的問題。管理者絕不能只負責簽字,他必須更多地參與整個培訓過程。在學習轉(zhuǎn)化的每一個階段,包含事前的方案開發(fā)、培訓前和培訓后的討論,以及培訓完結(jié)后的知識強化,都需要
管理者的高度參與,承擔明確的責任,并采取必要的措施。
8. 評估學習轉(zhuǎn)化或?qū)M織的影響。學員必須充分了解組織對他們的期望,知道把培訓所學應用到實際工作的重要性,并愿意接受事后對他們自己以及其他方面(包含客戶)的學習效果評估。
9. 把學習轉(zhuǎn)化當作一項具體的工作。培訓后的報告以及相關(guān)績效評估數(shù)據(jù)必須清晰明確,并開放給組織內(nèi)部所有人瀏覽。
10.聚焦變革管理。要充分傳達培訓的目標和影響,讓所有人了解培訓所學的知識/技能/特質(zhì),與組織成長、變革以及未來戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。
促進績效改善的注意點
的確,就培訓而言,重點永遠不在于員工學到了什么,而在于他們?nèi)绾螌W以致用。
美國著名的組織績效專家Calhoun Wick等人發(fā)起的一項知識轉(zhuǎn)化調(diào)查結(jié)果顯示,超過80%的學員在培訓學習之后不能利用所學改善自己的工作,提高績效。并且,這種學習轉(zhuǎn)化問題大多是發(fā)生在培訓之后的應用環(huán)境中,而非培訓前或培訓中。
調(diào)查還顯示,阻礙知識轉(zhuǎn)化和績效改善的前五大關(guān)鍵點分別是:
- 面對沖突時的優(yōu)先工作安排與調(diào)整
- 對后期跟進缺乏期望值
- 缺少主管支持
- 沒有任何評估機制
- 培訓者在項目結(jié)束后沒有后續(xù)跟進的實踐輔導
為了解并進一步解決培訓轉(zhuǎn)化過程中存在的問題,2011年3月,ESI國際也專門進行了名為“工作中的培訓應用和學習轉(zhuǎn)化”的全球調(diào)研,報告指明了許多企業(yè)在培訓應用方面的短板及其改進的方法。
超過三千名政府機關(guān)和企業(yè)的培訓相關(guān)經(jīng)理人員參與了此次調(diào)研,他們負責為所屬組織學習轉(zhuǎn)化的三個關(guān)鍵方面進行打分:培訓前的策略、培訓后的強化,以及用以激勵員工的獎勵或誘因。報告指出:
1. 60%的受訪組織缺少系統(tǒng)性措施來協(xié)助學員將培訓內(nèi)容轉(zhuǎn)化(或應用)到工作上。
2. 當問及“組織用什么方式來激勵學員應用培訓所學”時,約60%的受訪者說“大概是他們可以承擔更多責任吧”,緊隨其后的是HR人員所做的績效評估。僅20%的組織有提供金錢或其他方面的實質(zhì)誘因。
3. 63%的人表示管理者在形式上會支持培訓項目,但僅有23%的管理者會真正參與培訓前后的討論和應用工作。
4. 為了激勵學員充分把所學應用到工作中,75.1%的受訪者表示他們會事先確認培訓內(nèi)容要和組織目標相關(guān),57.3%的人則會確保學員是否有足夠的時間、工具和其他資源來轉(zhuǎn)化學習內(nèi)容。
5. 與學習轉(zhuǎn)化有關(guān)的三個最重要的元素分別是:學員具有足夠的時間、資源和職責來應用所學內(nèi)容(30%),管理者的支持(23.8%),以及能夠模擬實際工作情境的培訓方式(21.8%)。有趣的是,培訓前的準備工作和培訓后的強化工作,在很大程度上都被忽視了。
這項調(diào)研也暴露了這樣一個事實,那就是組織對于學習轉(zhuǎn)化方面的“想法”或“期望”,和它們實際取得的績效之間,存在巨大的鴻溝。
實際上,學習能否產(chǎn)出績效取決于其組織,特別是學員的直接上司。Calhoun指出,如果上司否認培訓的價值,那么他們往往不會跟進培訓過程,也不會指導學員,更沒有激勵,學習轉(zhuǎn)化便會失敗。這時,從管理者角度看,培訓是失敗的,培訓預算會受到影響,而績效管理系統(tǒng)也將是失敗的。
羅郁補充道,除了上述學習轉(zhuǎn)化的影響因素外,企業(yè)管理者們還要意識到,在職場學習與績效階段之前,培訓與發(fā)展、人力資源開發(fā)、員工績效提升這三個階段的概念大多是零散的,要想實現(xiàn)績效改進,組織還需要擅于整合資源,做好下面三個工作:
一是如何做到最好的人崗匹配。
二是制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。打通其職業(yè)發(fā)展通道,讓員工看到在組織中的未來和希望。
三是搭建整個績效管理體系,而不只是績效考核體系。在這一過程中,要不斷地溝通和反饋,明確培訓需求,并將之轉(zhuǎn)化成有針對性的學習與發(fā)展項目實踐,從而實現(xiàn)人力資源的最大化開發(fā)。
未來的學習與績效人士
作為人力資源開發(fā)領域新的發(fā)展階段,職場學習與績效人士還發(fā)現(xiàn),當中國同行對人力資源開發(fā)的了解大多仍停留在培訓與發(fā)展時,國外公司則早已將目光聚焦在了未來的學習與員工職場績效問題上。
在他們看來,愿景是對未來的設想或夢想,是組織對將來的企盼。例如,ASTD的愿景就是“成為工作場所的學習和績效(WLP)的全球領導者”。在這一階段,重點強調(diào)的是要把學習作為在組織環(huán)境下改進工作績效的一個工具。
1999年,以William J. Rothwell博士為代表的人力資源專家就曾針對該領域進行了專門的研究。在Rothwell、Sanders和Soper合著的《職場學習與績效(WLP)》一書中指出,未來的學習與績效是“針對個人績效和組織績效提升的目的,綜合運用學習和其它干預措施,采用績效分析和滿足個人、群體和組織的需求的一套系統(tǒng)流程,通過對員工、道德、技術(shù)和操作等問題的協(xié)調(diào),在組織內(nèi)創(chuàng)造積極而進步的變革” .
Rothwell認為,未來的WLP從業(yè)者需要詢問很多問題,采取措施尋根溯源,并提出可行的解決方案或意見。對學習的關(guān)注也意味著對培訓者、人力資源開發(fā)專職人員、員工績效提升從業(yè)者或職場學習者的全新角色定位
今天的CEO們也把眼光放到了未來。因為他們知道,員工的學習速度決定著組織的發(fā)展速度。并且,在某種意義上,領導者也是學習與績效從業(yè)者的一員!肮绢I導人除了可以擔任培訓講師外,還需要做好以下兩個平衡,以提升績效文化!蓖跎贂熣f。
平衡1:為生硬的“績效導向”提供一個緩沖點。企業(yè)要將輔導與反饋等軟技能滲透進企業(yè)文化中,給予員工發(fā)揮潛力的機會,同時,激勵與績效督導同步進行,讓員工感受到這個“績效導向”是個人與組織同步發(fā)展的良性循環(huán)。
平衡2:強調(diào)績效合作。任何的績效指標體系都可能會有疏漏之處或因突發(fā)事件而變化,如果管理者仍刻板地完全按績效指標來評估,員工會有抵觸心理,這時更應提倡組織合作的意識,尤其是面對臨時性的項目或事務時。
未來學習與績效人士的角色
根據(jù)Rothwell、Sanders和Soper的著作,WLP工作者扮演著如下角色:
管理者 為取得希望的結(jié)果而制定計劃、組織人員、確定時間,并且引導個人和小組的工作;推進戰(zhàn)略規(guī)劃;確保職場學習與績效與組織需求和計劃是整合在一起的;確保職能部門行政要求的執(zhí)行。
分析師 分析并解決員工績效存在差距的起因,或者是識別員工績效提升的范圍。
干預措施的選擇者 選擇恰當?shù)穆殘雠c非職場學習與績效的干預措施,以消除員工績效差距存在的根源。
干預措施的設計者和發(fā)展者 設計和發(fā)展干預措施,幫助消除員工績效存在差距的具體根源,大力推崇以獲得相似結(jié)果為目標的其他職場與非職場學習與績效的干預措施。
干預措施的實施者 工作實例包括作為以下角色來提供服務:管理者、教育者、組織發(fā)展工作者、職業(yè)發(fā)展專家、流程再造顧問、工作場所設計者、薪酬專家以及講師等。
變革的領導者 鼓舞員工擁抱變革,制定變革工作的方向,幫助組織員工適應變革,確保干預措施受到連續(xù)監(jiān)控,而且這些措施受到與相關(guān)利害者期望結(jié)果一致的方式指引。