發(fā)布時間：2012-09-04 14:40:47
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目標管理的思想最早是由管理大師彼得德魯克提出來的，核心內(nèi)容就是組織首先要有大目標，目標要進行分解，最終轉(zhuǎn)化成為員工的形成，形成一個自我控制體系。
――“邁克，你為什么一天到晚總是在工作？”
他回答道：“你怎么這樣問？你以為我喜歡這樣啊，我這么辛苦地工作，只是因為我想掙更多的錢！”
――“你真的需要那么多錢嗎？”
“至少目前是，”邁克一臉苦相地回答道：“我剛剛結(jié)束我的第三次婚姻。每個月都要支付三份撫養(yǎng)費，我都快破產(chǎn)了�！�
――“那你為什么總是離婚呢？”
邁克嘆口氣回答道：“我的三個前妻都抱怨我用在工作上的時間太多，置家于不顧。她們根本就不知道，掙這些錢有多難！”
或許您覺得這位邁克先生的故事非�？尚Γ墒俏覅s怎么也笑不起來。因為我發(fā)現(xiàn)這個世界上，象邁克先生這樣的人正以不可估量的速度在不斷增加，管理學家稱他們罹患了“目標困惑癥”；而眾多推崇、實施目標管理與績效考核的企業(yè)，由于未能正確理解目標管理的真諦，也正一天天地陷入到類似邁克先生所遭遇的困境中：企業(yè)經(jīng)營負擔、管理成本越來越高，但收益卻日漸減少。這些都使我非常難過。為了能夠有效扼制類似邁克所患的目標困惑癥的傳播，也為了正本清源，我決定不再保持沉默。
我的誕生背景
先自我介紹一下：我誕生于1954年，創(chuàng)立之父是被譽為“大師的大師”的彼得·德魯克（Peter F.Drucker），我的名字是“目標管理”，英文名字Management By Objectives，簡稱為MBO.
當時正是第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，美國企業(yè)界急需采用一種新的管理方法，來激發(fā)員工的自覺性和主動性，以提高企業(yè)綜合競爭能力；并克服自泰勒的科學管理以來過于嚴密、過于硬化的過程式管理造成的種種弊端，著重體現(xiàn)以人為本的基本管理原則。于是我便應(yīng)運而生。由于目標管理強調(diào)自我控制和自我調(diào)節(jié)，可以使個人利益和組織利益一體化，促進組織發(fā)展；尤其是目標體系的制定過程，需要上下協(xié)商與反復(fù)溝通，可以克服分工帶來的沖突和差異，促進組織目標的整合，消除子目標的內(nèi)在矛盾。因此，目標管理在美國產(chǎn)生了重大影響，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，隨即在世界管理界大行其道。2002 年美國總統(tǒng)布什向德魯克先生授予“總統(tǒng)自由勛章”，提到他的三大貢獻之一就是創(chuàng)立了我——目標管理。
因我而起的兩位巨人之爭
學術(shù)界由一場別具一格、十分引人矚目的爭論，這就是發(fā)生在德魯克先生與質(zhì)量管理大師戴明之間，關(guān)于目標管理與質(zhì)量管理誰是誰非的爭論。
重過程還是重結(jié)果。戴明認為產(chǎn)品質(zhì)量不能靠事后檢驗，而要從生產(chǎn)準備、生產(chǎn)計劃開始，順向安排合理的管理方案，也就是說，以對產(chǎn)品實現(xiàn)“過程”的關(guān)注與監(jiān)控，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格率；而目標管理恰恰把管理的焦點對準結(jié)果而不是關(guān)注過程，德魯克先生強調(diào)的是從目標著眼，逆向推導(dǎo)出管理的要求。其實目標管理是注重管理行為的結(jié)果而不是對行為本身的監(jiān)控，其著眼點是把關(guān)注的重點放在“輸出”上，放在工作的“成果”上，然后依此成果倒推管理過程。
先生提出目標管理的基本目的，就是消除過分專業(yè)化和過分程序化帶來的只見“見木不見林”這種只見局部不見整體的局限，以謀求整體經(jīng)營效果的改善。因為局部科學不等于全局合理，片段之優(yōu)不等于整體之優(yōu)。每一個質(zhì)量環(huán)節(jié)、每一個關(guān)鍵程序做好與做對固然都很重要，但企業(yè)對于社會與市場的價值，最終是由顧客自外而內(nèi)進行感受與評估的。而顧客這種對于企業(yè)價值的感受必定是多維的、綜合的，因此德魯克先生與戴明博士都十分重視“顧客滿意”這一指標，這也正說明二者的管理學說其實并不相矛盾。
德魯克先生與戴明的管理方法的確有所不同，但二位大師所提倡的管理哲學卻是一致的：“企業(yè)經(jīng)營的目的，不在企業(yè)本身，而是在外部——也就是創(chuàng)造與滿足顧客。”
關(guān)注產(chǎn)品還是人。戴明關(guān)注的是質(zhì)量，他認為顧客關(guān)注的只是高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)，而絕不會在意你的公司盈利多少或虧損多少，換名話說，公司盈利與否是企業(yè)自己的責任，顧客唯一關(guān)心的是如果他們花了同樣的錢，是否可以得到更可靠的質(zhì)量與更周到的服務(wù)。因此企業(yè)要視質(zhì)量如生命；而穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是靠嚴格的工作程序、工藝技術(shù)與作業(yè)方法獲得的，而不是依靠人的自覺性與能動性來實現(xiàn)的。德魯克先生推行目標管理的著眼點在于“人”，強調(diào)的是“以績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)；工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，則員工可以根據(jù)工作所要達成的目標與成果自行決策，所以，目標管理啟發(fā)了員工的自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。
當今企業(yè)對我的曲解與誤用
到底什么是目標？什么是目標管理？為什么要實施目標管理？如何來制定企業(yè)目標？如何激勵員工實現(xiàn)目標？我發(fā)現(xiàn)眾多的企業(yè)雖然一直在堅持實踐“目標管理”，卻從不曾認真思考過這些問題，或不能給出更為準確的答案；甚至在實踐過程中，常常產(chǎn)生與德魯克先生相去甚遠的做法。因此雖然對目標管理樂此不疲，卻并沒有獲得應(yīng)當獲得的管理效果。
錯把手段當目標。正如開篇故事中的邁克先生一樣，他工作的目的本來是為了“家的和諧”、“家的幸福”，卻誤用了錯誤的目標導(dǎo)航器，用“掙錢”這一養(yǎng)家手段取代了“追求幸福生活”這一目標。
雖然他知道妻子更需要的是他的陪伴、關(guān)愛與體貼，而不僅僅是可以兌換油鹽醬醋的生活費用；家只有和諧有愛才能持續(xù)發(fā)展，而不是憑金錢維系，但他卻陷入到“掙錢”這個目標中不能自拔，最終既失去了家，也失去了愛，自己卻背上了愈來愈重的包袱。其實在日常企業(yè)管理中，人們又何嘗不在重復(fù)邁克這樣的蠢舉呢？
企業(yè)中大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，關(guān)心的往往只是手頭的工作是否達成，卻忽視了他對企業(yè)整體績效應(yīng)做出的貢獻。他們熱心于考慮得的更多是怎樣來完成目標，而不去考慮目標是不是真的完成了，目標管理在這里發(fā)生了置換。
德魯克指出：目標管理所管理的對象是“目標”，是“成果”。而絕不是經(jīng)過置換的一堆數(shù)字。經(jīng)理人的確需要經(jīng)常反思：工作目標到底是什么？工作的價值究竟體現(xiàn)在何處？
據(jù)美國管理學家約翰·卡那做過的一項調(diào)查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”因素占了67%以上。一家著名的超市連鎖機構(gòu)，在新一年度里公司的戰(zhàn)略目標是快速擴張以占領(lǐng)更多的市場份額，于是就給經(jīng)理人制定了要在多少地區(qū)開幾家店的指標。于是“快速擴張”這一戰(zhàn)略目標就發(fā)生了第一次置換。而當經(jīng)理人領(lǐng)命而去時，迫于時間與指標的壓力，他們其中有些人就會陷入盲目開店或為開店而開店的狀態(tài)中。一位經(jīng)理人在第一季度完成了開店兩家的指標，第二季度又在忙于開設(shè)新店，結(jié)果原先所開的兩家店鋪卻由于疏于管理與扶持，一開業(yè)就經(jīng)營不善。此時當初的目標就發(fā)生了第二次置換：由對開設(shè)店的數(shù)量與質(zhì)量的雙重要求，轉(zhuǎn)換成單純追求開店數(shù)量。這就好比讓業(yè)務(wù)員去推銷高級假日酒店的貴賓卡，而業(yè)務(wù)員卻天天到街頭隨機發(fā)放宣傳資料、調(diào)研問卷一樣，它可能使一個人的眼界和努力從工作的目標轉(zhuǎn)移開來，而只著眼于手頭工作，卻忽視了手段已經(jīng)背離了要達到的目的。目標困惑癥的危害是巨大的。一旦偏離了目標，員工所做的一切努力不僅是徒勞的，有時甚至是有害的。所以提醒各位要經(jīng)常使用自己的“內(nèi)省力”，問自己工作的目標是什么？最終要達到的成果是什么？然后根據(jù)目的倒推過程，優(yōu)擇手段，或可以避免此類得不償失現(xiàn)象。
追求單一財務(wù)指標。有些企業(yè)在實施目標管理時往往過于注重“財務(wù)指標”，“單純追求利潤目標，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)”， 結(jié)果由于片面追求財務(wù)指標，有些員工會不擇手段，為了達到目標或迫于壓力，以犧牲公司的長期利益為代價換取“短期結(jié)果”。例如：銷售人員為了達成年度銷售目標，獲得大筆獎金，會向客戶承諾不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后導(dǎo)致雖然短期銷售收入提高了，但客戶的不滿意卻在激增，公司信譽不斷下降�！爸灰N售額一直成長，我們不在乎市場占有率的高低�！比欢N售額的絕對數(shù)字不代表什么意義，但市場地位本身卻具有實質(zhì)的重要性。銷售額無法充分反映企業(yè)的經(jīng)營績效、成果和前途。這種殺雞取卵的方法雖然可以獲得短期效益，卻勢必會毀掉整個公司。
與此類似，公安系統(tǒng)用“破案率”來代替社會治安綜合指標，高校用“論文數(shù)量”來代替科研水平整體指標等，都是在以偏概全地設(shè)置組織的目標管理。這種目標管理，距德魯克先生的原意差之甚遠，甚至背道而馳，其實施效果對于組織的價值，也就可想而知了。
組織應(yīng)當運用平衡發(fā)展的思想，從財務(wù)指標、內(nèi)部運營管理的規(guī)范性、從學習成長以確保組織可持續(xù)發(fā)展、從關(guān)注市場與客戶四個維度來設(shè)定企業(yè)目標。在德魯克先生看來，需要衡量的方面或許要更多一些。早在1954年的著作《管理實踐》中，先生就提出了企業(yè)必須在八個不同的領(lǐng)域內(nèi)確立自己的目標。這八個領(lǐng)域分別是：市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、實物資源、金融資源、生產(chǎn)力、社會責任，以及利潤需求。
上有政策下有對策的執(zhí)行誤區(qū)。都說中國人聰明，做事絕不拘泥于某種固定的形式，而是擅長于“因人因事因地”的“變化”，中國古典《孫子兵法》說“水因地而制流，兵因敵而制勝�！本褪侵v的就是以變應(yīng)變，而不能默守一定之規(guī)。但在萬變之中，也一定應(yīng)有一些不能“變”的東西，比如企業(yè)信念、使命等，這樣才能保證“萬變而不離其宗”吧。然而在中國企業(yè)越來越重視目標管理與績效考核的今天，我卻深刻體會到“上有政策下有對策”的靈活權(quán)變之術(shù)對于企業(yè)整體績效的危害。
比如：員工在制定目標時，總是傾向于“就低不就高”、“能軟不能硬”的原則；而在考核評估時，又總是傾向于耍盡各種“聰明”招術(shù)，為自己掙得較高的績效成績。為了使個人利益不受損失，有些人甚至會弄虛作假，做表面文章欺騙上級；有些人會采用非法手段去實現(xiàn)目標，這些行為都在毒化企業(yè)文化，也在威脅著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命。
目標管理是一種系統(tǒng)管理工程，需要企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)與管理平臺去支撐。目標管理在中國所遭遇的種種尷尬，也正說明中國企業(yè)必須快速補上管理規(guī)范化、標準化、流程化這一課。
由此，遭遇這樣一群“聰明員工”的老板，常常尷尬地看到員工的目標考核業(yè)績在持續(xù)上升，而公司的財務(wù)報表卻在持續(xù)虧損，這時一部分老板就開始降罪于我：質(zhì)疑目標管理與績效考核，到底對企業(yè)管理有無益處？
德魯克先生提出：目標管理的實質(zhì)，是由外在管理走向員工自我管理，由他治變?yōu)樽灾�。然而目標管理在中國卻遭遇了“變異自治”的種種尷尬。破解此類怪招的秘訣一是強化制度建設(shè)，倡導(dǎo)“法治基礎(chǔ)下的自冶”；二是引導(dǎo)員工對目標與績效管理的正確認知，在組織內(nèi)塑造“能績導(dǎo)向”、積極向上的文化氛圍。
“我是第一位認清企業(yè)經(jīng)營的目的不在企業(yè)本身，而是在外部——也就是創(chuàng)造與滿足顧客的人；第一位認清決策過程的重要性的人；第一位認清組織架構(gòu)應(yīng)該追隨策略的人；我也是第一位認清，或者是首先指出，有效的必須通過目標管理與自我控制的人�！钡卖斂讼壬鷮ψ陨碇诠芾韺W界的所做貢獻的自評，明確指出我――目標管理是他最為得意的愛子。我也真誠期望企業(yè)界能夠正確認知、理解、實踐大師的管理經(jīng)典，使目標管理能夠切實發(fā)揮其對于企業(yè)管理所應(yīng)有的價值與作用，以慰大師在天之靈。