發(fā)布時(shí)間：2012-10-08 10:58:24
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隨著全球化經(jīng)濟(jì)浪潮的洶涌發(fā)展，跨國公司在世界各國市場的擴(kuò)大和深入，為了在世界經(jīng)濟(jì)市場中贏得一席之地并發(fā)揮越來越重要的作用，我國企業(yè)與國際接軌已經(jīng)成為一種迫切需要。而企業(yè)發(fā)展中一個(gè)核心的競爭因素是人才，因此很多企業(yè)都把人力資源管理放在關(guān)鍵的戰(zhàn)略位置�？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中提高企業(yè)和員工績效的重要工具，是員工晉升和培訓(xùn)工作的重要依據(jù)。通過定期考核，可以使員工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足�？冃Э己擞袡C(jī)會揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。隨著西方管理理論在中國的流行，作為一種定性考核方式——360度績效考核也逐漸在中國的不少企業(yè)中流行，有的企業(yè)取得了良好的成效，有的卻收效甚微，有的甚至適得其反——造成企業(yè)內(nèi)部關(guān)系緊張，給公司管理帶來了不利的后果。這種管理方式的效果究竟如何，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
一、 360度績效考核法的基本原理和產(chǎn)生背景
360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核和評價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。
任何績效考核方法的出現(xiàn)皆源于現(xiàn)實(shí)問題的需要，在360度考核方式出現(xiàn)以前，企業(yè)采用的主要考核方式是單源考察，即上級對下級單向的考察和評價(jià)。這種單向考察的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點(diǎn)：
1.如會因?yàn)樯纤镜膫�(gè)人好惡影響對下屬工作的判斷而有失公平；
2.指標(biāo)考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進(jìn)行有效評價(jià)；
3.不利于員工長期能力發(fā)展和價(jià)值觀念的塑造。
與這種傳統(tǒng)的單向考評方式相比，360度績效考核反饋方法從多個(gè)角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加全面、客觀和可靠，特別是對反饋過程的重視，是對每個(gè)人的考評結(jié)果運(yùn)用到照“鏡子”的作用和效果，并且提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。360度考核方式：一、強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋，來自下屬的自下而上的反饋，來自平級同事的反饋，來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋，來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋，以及來自本人的反饋。二、強(qiáng)調(diào)服務(wù)對象的評價(jià)權(quán)重最大，如服務(wù)對象的評價(jià)權(quán)重、上級的評價(jià)權(quán)重、供應(yīng)者評價(jià)權(quán)重、同事評價(jià)權(quán)重、下級的評價(jià)權(quán)重。
二、 360度績效考核在實(shí)踐操作中的優(yōu)勢
績效考核的方法依據(jù)測評的標(biāo)準(zhǔn)大致可分為定量為主的方法和定性為主的方法。定量測評的方法包括目標(biāo)管理法，標(biāo)桿超越法，關(guān)鍵事件記錄法，平衡記分卡法，不良事故記錄法等。定性測評的方法主要有排序法，等級評定法以及360度考核法。早期資本主義大工業(yè)時(shí)代因?yàn)橹饕臉I(yè)務(wù)是生產(chǎn)性居多，因此衡量員工的工作業(yè)績以定量測評為主，而隨著資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)文化的盛行，商業(yè)和服務(wù)業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的非生產(chǎn)性職能部門增多，因此促使對員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加多元化，這也正是定性測評方式得以流行的原因。
據(jù)最新調(diào)查，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效考核系統(tǒng)。這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：
1.綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠�(gè)角度的反饋信息。這種被認(rèn)為是對被考核人全方位的評估方式，即“360度績效評估制度”，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實(shí)施的。
通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
2.提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言，有時(shí)上級與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評，反而能比較客觀。因此，在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。
3.通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理�？蛻舻脑u價(jià)對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄䥺T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。
4.從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價(jià)。
5.從員工周圍的人那里獲取反饋信息，員工參與感強(qiáng)，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識。
三、360度績效考核方法存在的問題
第一 、考核結(jié)果的客觀公正性問題
雖然在進(jìn)行360度績效考核時(shí)，除上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進(jìn)行評分，計(jì)分時(shí)取其平均值。采用多名考核人，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確公正的。
1.人的評分會帶有情感因素。一方面，一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會故意歪曲對被考核人的評價(jià)，另一方面，很多考核人認(rèn)為自己既是考核者，又是被考核者，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當(dāng)考核的結(jié)果跟被考核人的工資掛鉤時(shí)，涉及到個(gè)人利益，考核者更有這種傾向。
2.考核人很可能懼怕權(quán)威，而給上級以較高的評分。同時(shí)這種考核方式還會導(dǎo)致另一個(gè)極端，就是考核評分值成為下級發(fā)泄內(nèi)心不滿的工具。
3.一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因又缺少考評培訓(xùn)，對被考核人的實(shí)際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的甚至與實(shí)際情況相反的判斷。
4.考核人對人力資源部仍然不太信任，擔(dān)心自己的評價(jià)意見還是會被被考核人知曉，同時(shí)也擔(dān)心自己的評分是否受到了客觀公正的處理。
第二、 360度績效考核成本過大。
1.360度績效考核是否真正有效取決于所有參與考核者積極配合及精力的專注與時(shí)間的投入，但由于許多考核者本身對考核工作有抵觸心理，往往以“工作忙”為借口消極應(yīng)對，出現(xiàn)了對考核工作投入不
一、重視不一的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核周期長效率低下，人力資源部精力投入很大但效果并不理想。
2.由于員工普遍對考核工具缺乏了解，許多考核人并不主動(dòng)學(xué)習(xí)和掌握考核方法，而是被動(dòng)的接受人力資源部的考核安排，在具體的考核過程中，由于考核者考評技能低下產(chǎn)生大量的無效考評結(jié)果，導(dǎo)致人力資源部費(fèi)時(shí)費(fèi)力但整體效果不佳。
3.從考核準(zhǔn)備到考核結(jié)束，工作量大、員工涉及面廣、周期長，動(dòng)用企業(yè)資源很多，但由于受到考核周期影響，往往上一期剛考核結(jié)束接著又要開始進(jìn)行下一輪的考核準(zhǔn)備，員工情緒大受影響，疲于應(yīng)對考核，人力資源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。
第三、 考核流于形式，難見實(shí)際效果。
中國文化中的中庸思想影響深遠(yuǎn)，老好人意識嚴(yán)重，每次人人都差不離，最后就成了走形式。360度績效考核成敗的關(guān)鍵，是如何進(jìn)行可操作性的績效管理。但往往是企業(yè)人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過360度績效考核使員工的整體工作績效提高，但由于企業(yè)本身的種種問題，大大影響了其推行效果。
第四、 績效考核代替日常管理（過分依賴）。
員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)和監(jiān)督。然后到考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)員工這項(xiàng)工作沒做到位，那項(xiàng)任務(wù)沒完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過得去了事。
四、關(guān)于360度績效考核的思考和建議
綜合以上關(guān)于360度績效考核方式理論和實(shí)踐操作的探討，可以看出，360度測評方案作為一項(xiàng)從西方引進(jìn)的人力資源管理的新技術(shù)，雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若使用不當(dāng)，也會造成負(fù)面影響和不必要的浪費(fèi)，要克服以上所列問題，需具備以下條件才能使360度考核能夠得以順利推行并取得較好的效果。
第一、要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。360度績效考核涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實(shí)施360度考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。
第二、通過培訓(xùn)提升全員考評技能，消除考核中的人為因素。
第三、根據(jù)先易后難程度逐步推廣360度考核。每家企業(yè)員工及干部的素質(zhì)是不一樣的，但對360度考核一步到位往往效果適得其反。筆者主張根據(jù)先易后難程度逐步推廣。首先從中高層推行360度考核，待逐步被中高層接受并不斷完善后再在員工中推行。
第四、建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核價(jià)值觀。使每位員工了解企業(yè)對員工的考核價(jià)值觀，了解企業(yè)對員工的短期、中期、長期工作績效的期盼，從而不斷根據(jù)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)規(guī)范自身，這樣才能使360度績效考核法在企業(yè)的人力資源管理中更加規(guī)范，同時(shí)對企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮更加有效的作用。